教育产品渠道(经销商、集成商)如何与厂家打交道?

作者:jcmp      发布时间:2021-04-21      浏览量:0
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Makeblock创客工场有上千款SKU,曾先后负责华中豫鄂湘赣、华南粤桂区域渠道管理业务,不同地区文化,每个省份,每个地域不同的经销商或集成商各有特点,这方面希望能够提供一些有帮助的tips.

经销商在决定选择一个产品或一个行业赛道时,首先必须确认一点:认清市场分工,承担固有风险。

厂家与经销商,分别处在产业上游与下游,存在着天然利益博弈关系,一定时间范围内,市场容量有限,行业内所有厂家都在向区域经销商压货,你不压货别人愿意压,终究会有实力弱(或因合伙人散伙儿、大项目丢标、或老板出国等等原因……)的经销商因库存去化力度衰减,或者适应不了厂家压货速率,而导致资金周转吃紧被淘汰,或者放弃龙头厂家,被迫与行业中更下游的小厂合作。市场是残酷的,做生意终究要承担风险,这点事实必须正视。

其次,厂家对外报价,尤其是正规大厂,是有统一标准的,不要期待能给到个别经销商优惠折扣。

首先经销商得展示自己的资源和实力,要么你的下游渠道伙伴数量庞大够给力,要么你有过硬的公关实力,政府背景等等。

通过技巧能跟厂家博弈获得特殊折扣优惠,这个念头是危险的,最终你觉得获得了便宜货,但可能是残次品等等,尤其是面对小厂。

常规操作上,想获得价格优势,要么首期提货量大,一次给到,后期标准按同样折扣提货一般顺理成章;要么签订区域对赌协议,承担相应的销售承诺和风险。

抓准合作周期红利,在合作初期即与厂家达成市场规划、布局、资源支持共识。

厂家在初期开拓空白市场过程中,大概率首先面对的是没有行业或产品经验经销商(尤其是教育类创新型产品),如果合作双方认可对方实力(首要前提是经销商实力够强),并最终确定合作意向,在合作初期一定会有一段蜜月期,厂家会投入相对多的资源提供给经销商,经销商也会表达初期合作热情和诚意,在库存、人员安排、市场推广等方面投入更多精力。

这时候经销商在磨合好厂家业务人员关系前提下,申请样品、宣传材料、做活动做区域公关相对容易,初期因各种不确定性因素,如经销商未完成地区销售任务,在合作融洽的前提下,并不会对双方合作产生过多影响。

但是~,“合作蜜月期”通常不会超过两个季度,需要经销商拿捏把握,不然终究还是会兵戎相见。

艰苦的市场开拓期,保持健康的合作心态,明确市场合作主体定位分工,以事论事,经销商尽早提升产品推广自主独立能力。

在常规时段与厂家沟通过程中,经销商需要把握以下原则:

1.由于 市场渠道分工属性与市场上下游地位 ,经销商具有“天然”的倾向,会不停地向厂家申请资源,但在此过程中,经销商一定需要保持好心态,始终认清厂家在合作中的定位。

厂家负责保障产品生产供货、使用和维护(类似编程猫的互联网企业还会负责线上系统培训、正常运维职责),经销商负责区域推广、营销策略,享有区域产品销售折扣、销售返点、区域产品渠道管理权限。

除此之外的一切厂家资源支持, 多多有益,无则莫期待过高 。例如,不少区域经销商接洽中强调自己的门店、自己的营销活动都是为厂家产品做免费区域广告,厂家也没提供推广费用,在营收不景气情况下抱有强烈的“怨妇心态”,这会直接损害和消耗双方合作的投入诚意和精力。(因单品终端利润普遍大于生产制造,厂家生产投入却并不比经销商少,地区最赚钱的最后还是经销商,所以这类的抱怨不会于情于理。)。

尤其是华为、中兴、大疆等多年大厂经验的经销商老板经常坦言,“那几年如果什么都指望厂家支持,自己早死在市场了。”

2.明确 掌握厂家的人员分工 ,这是成为合格经销商的必备工作。小厂可能地区销售身兼商务、财务、运营、讲师、技术功能于一身,销售业务繁重,各类问题反馈解决慢,这个没办法解决,初期经销商业务小倒还好,后期业务做大了,适应不了你只能来找大厂合作;

大厂分工明确,如果经销商在运营和技术问题还频频直接与销售人员沟通,一会导致销售人员精力分散,二也不利于问题迅速解决。有经验的大型经销商手里掌握着厂家区域业务、区域运营人员、地区财务负责人等各联系人电话,经销商采购直接对接采购,商务对接商务,活动策划对接厂方运营,各类活动对接一气呵成办事效率超高,在合作接触过程中,既有利于经销商团队从厂家学习,提升企业团队工作专业素养,同时也减少了问题沟通障碍。

3.重要一点,任何特殊要求,一定要 提前沟通!提前沟通!提前沟通。 行业龙头厂家虽然在品牌、资源支持、营销投入大,但因体制运行原因,尤其大型制造业厂家的内部管理体系更加偏向于严格的制度流程。

可能有时经销商只是需要申请几份宣传单页,或者马上招投标突然发现少一张资质证明,一般体量较小的经销商会认为本身是很简单的事情,厂家盖个章或发个货就完事儿了,实际情况是业务人员需要写邮件,或者打开内部系统庞大、繁琐而又反应迟缓的OA系统,说明清楚时间、地点、人物、时间、原因一二三四陈列清楚,然后上级一层一层审批,内部上级管理人员可能因为这个人全天在开会,那个人国外度假去了,这个人又飞外地出差,整个流程下来,顺利的话两三天,长的话一周到半天都是有可能的。更不用说偶尔业务人员一忙可能把你的事情忘记了,或者因为之前各种原因“得罪”了不愿意帮你申请的情况。那么顺势说最关键的下一条。

4.切莫“得罪”区域业务人员。 区域业务负责人通常有权直接决定或影响当地资源调配,有些初入行的经销商需要注意。

举个例子,经销商老板觉得偶尔跳过区域业务负责人去越级沟通厂家高管,甚至有厂家老板联系方式,以为厂家领导、老板会在更快效率去指派解决经销商当下比较急迫的问题,而实际情况往往适得其反,尤其是大型企业。

一般有素养的厂方CEO会直接无视你的申诉和要求,或者情况稍好的话,还是会一层一层指派到当地业务负责人来跟你对接,但这个时候情况就麻烦了。经销商原本或出于有意无意的行为,而厂方内部关系,厂方领导在工作交接过程中的心态和措辞,等等原因,对你来说完全是个黑箱,厂方的地方业务负责人是否帮你充满了各种不确定性。并可能由此,导致以后相当长的时期内,经销商都可能得不到任何厂家的资源支持,从而使企业错失了行业发展机遇时期。

共性的问题补充:

经销商与厂方签署了区域独家协议,但还是有窜货发生,厂家无视不管怎么办?

1.需要澄清一点,即使有产品条码等手段控制,窜货不可能避免,除非有柏林墙把各行政区隔开。(互联网产品除外)。

例如,个别独家代理经销商,突然间看到隔壁的客户手里正好有自己独家代理的厂家产品,然后拍了图片发给厂家,严辞质问厂家没有做好窜货管理,这时候厂家总会随意搪塞,客户自己网上买的、其他地区客户自己带过来的等等原因。

首先,厂家已经授权了相应的独家代理折扣和返点权益,经销商有权益和义务去经营、规划、拓展区域范围内的销售策略,并且享有区域销售收益 。

但是~钱不是天上掉下来的,隔壁客户有了厂家产品,假若不是你的出口走,对客户来说,他可能确实真的是从网上全价购买的,或者客户确实自己什么都不知道从别的地方买运过来,或者从你的下级渠道购买到货,对客户来说大概是是受损的或者不划算的,你的区域营销推广工作没做到位,况且对你来说这完全是个销售机会,你需要去了解客户需求,去开展下阶段合作,而非躲在自己的公司把偷拍来客户的图片发给厂方,顿感莫名滑稽。

最后总结:

相互信任是合作的基石。

这句话绝不是生意场上的鸡汤,经销商不要以为厂家距离远就能随意被欺骗,当厂家与经销商的状态到了:经销商不愿意透露真实库存,虚报高库存,不愿意配合厂家营销和市场调整策略,以各种虚假借口频繁强调自身区域的特殊情况,自身的经营困难,以换取同情地步的时候,合作终止的信号就是,厂家真的开始同情你了,因为区域负责人已经开始着手取消你的产品代理资格,安抚你,稳住你,然后抛弃你,他们奔向远方~去寻找新的合作商了。